有人说现在的雅虎中国，就像被马云施了魔咒，“从2005年8月11日阿里巴巴收购雅虎中国，到11月9日雅虎中国以专注搜索的新面目重新示人，马云用了3个月使所有员工摆脱并购初期的惊恐和迷惑。他们不再心神不宁、举棋不定，开始变得步履匆匆。”雅虎中国总经理田健说，现在雅虎中国每个员工的目标都非常明确，公司做事流程也简化了，他们雄心勃勃正“准备在工作中彻底释放自己的能量和热情”。
要知道，如今的雅虎中国，是由阿里巴巴、雅虎中国、3721等七家公司一起整合的结果，3721和雅虎合并时，并没有进行文化整合，只是让员工离开。所以，阿里巴巴收购雅虎中国后进行全方位整合是一件很难的事情，而且需要时间。尽管整合新雅虎中国的文化和团队是一件费劲的事，但是在马云、邓康明等高层团队的运筹下，用了3个月便顺利实现了文化整合，员工流失率只有4%多，雅虎中国的转型首战告捷。
那么，阿里巴巴到底是如何实现快速整合雅虎中国的?在目前互联网行业员工忠诚度普遍偏低的环境下，雅虎中国是如何对待其员工的?带着这些问题，本刊记者采访了放弃原微软中国人力资源总监职位而加盟阿里巴巴的阿里巴巴人力资源副总裁邓康明先生。
用“N+1计划”稳定军心
记者：马云先生说过“雅虎中国的核心就是人”，在阿里巴巴收购雅虎时，如何解决原雅虎中国员工的去留问题?
邓康明：并购之前，我们也担心有些优秀员工会流失，甚至担心会带来一些负面影响。2005年8月11日宣布并购时，我们给雅虎中国员工1个月的选择时间。一个月之内，如果确实想走，我们提供N+1个月工资的离职补偿金，这是从来没有的，国家规定，只有辞退员工才给补助;如果愿意留下，薪酬不变，职位不变甚至提升，给阿里巴巴期权。N+1里的“N”是指员工在雅虎中国公司工作的年数，3721的工龄也被计算进去。
到9月底合并完成后，流失率只有4%多，包括随原先负责雅虎渠道和营销的副总裁田健、负责技术的谭晓生和负责搜索产品的李锐都选择继续留下。换言之，原雅虎中国700多位员工，离开的只有30人左右。这一结果也出乎我们意料，因为正常并购，流失率在20%左右，很成功的也有10%，而我们达到了一个新高点。