[摘要]旅游市场的繁华兴旺带来了酒店产业的蓬勃发展。但是，在酒店业得到快速发展的同时，酒店员工流失率却居高不下，暴露出酒店内部管理存在题目。通过对酒店员工流失的三类因素分析，以为酒店人力资源管理不善是引发职员流失的最重要缘由。为了更好地应对旅游市场的进一步开放，酒店应当深进分析人力资源管理的现状，明确存在的题目，完善员工管理。提出应当从酒店人力资源管理进手，更新理念，加强管理，以增进酒店顺利发展。
[关键词]酒店;员工流失;人力资源管理
[中图分类号]F719.2 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2010)01-006003
[作者简介]战冬梅，中国旅游研究院研究职员，博士，研究方向为旅游经济管理;战梦霞，中国劳动保障科学研究院研究职员，博士，研究方向为社会保障;黄璜，中国旅游研究院研究职员，博士，研究方向为旅游经济管理。(北京100005)
一、酒店员工流失现状
员工流失是指员工高频率和大范围的活动，且活动率超过行业正常值的现象。整体上看，员工活动有益于岗位与职员的更好匹配，从而能够带来企业的健康发展。特别是当员工因能力或健康状态不能胜任工作而提出辞职时，可以减轻组织的负担。假如员工活动率保持在正常的范围内，还可以增进组织吸收新生气力，优化员工队伍的年龄结构、知识结构。固然，若员工活动率超过正常的范围，即发生职员大量流失，就会大量增加酒店人力资源管理本钱，致使酒店服务质量的下降，严重影响酒店的稳定发展。
为保证酒店业健康发展，员工活动率保持在5%～10%的范围是正常的。然而，最近几年来，国内酒店员工活动率一直居高不下。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家25星级酒店人力资源进行的调查表明，2000～2004年酒店业员工活动率分别为25.64%、23.92%、 24.2%、22.56%、23.41%，均匀活动率为23.95%;20042007年活动率分别为25.64%、23.92%和24.2%，均匀活动率上升到24.59%。酒店职员活动率到达正常活动率的3倍以上，且呈逐渐上升趋势，严重影响了酒店人力资本积累，增加了经营管理困难，制约企业的健康发展。
二、酒店员工流失的个体和社会缘由分析
1 个体缘由。员工会因寻求更高的物资回报、良好的人际关系，或寻求自我价值实现等因素而放弃酒店工作，固然，员工活动也会遭到职业爱好、能力水平和个人健康状态的影响。
(1)寻求更高的回报。大部份员工离开酒店都有对薪酬不满的缘由。酒店员工普遍认同职场“跳一跳，涨一涨”的潜规则，随时谋求在不同企业和行业积累经验来取得薪酬水平较快增加。
(2)寻求更好的发展机会。传统酒店采取职能式的组织结构，集权程度高，纵向等级层次多，基层员工的提升路径长且缓慢。新兴酒店适应组织结构扁平化的发展要求，但是由于层级的减少和职位减少，酒店员工难以看到未来的发展机会，提升之路依然远远。特别对酒店的新员工，在“论资排辈”的压力下，由于难以看到未来的发展机会，在试用期就离职的比例相当高。
(3)谋求工作环境的改善。酒店24小时不打烊的服务情势决定了酒店员工的工作特点，一线员工工作量大，工作强度高，长时间的高负荷使员工身心都承受很大压力。特别到了旺季，员工加班成为惯例，经常成为压倒员工的“最后一根稻草”。另外，酒店内部部分众多，职员密集，员工为升进高一层次的有限职位经历着剧烈的竞争。过大的竞争经常使得人际关系更加复杂，长时间处于其中，加速了员工心、身的疲惫。因此，员工对工作的物理环境和人际环境的不满促进了其跳槽行为。
2 社会缘由。酒店管理专业培养的学生毕业后3到5年内大量流失到其他行业，这类现象反映出酒店员工的就业行为遭到一些社会因素的影响：传统观念以为服务工作的地位不高，而且酒店工作真个是“青春饭碗”，年轻时做做无妨，可以积累社会经验，但却不是久长之计。同时，服务行业奉行“顾客就是上帝”的宗旨，经常牺牲员工满意换取顾客满意，也是酒店员工离职的社会动因。另外，旅游业的发展带动了酒店的快速发展，酒店数目增加过快，客观上使得行业竞争加重，为员工的频繁活动提供了客观条件。
三、酒店人力资源管理不善是员工流失的重要影响因素
员工流失虽然遭到多种因素的影响，然而根本缘由应当是酒店内部管理不善。随着企业之间竞争的加重，人力资源管理承当着“留人”重担，扮演着为企业发展提供核心竞争上风的角色，成为企业管理最具战略性的重要组成部份。而人力资源管理不完善会致使员工不满，更会促使员工离开企业，往寻求本身价值增加的更佳途径。分析发现，影响酒店员工流失的人力资源管理弊端主要有以下方面。
1 企业愿景建设有缺陷。企业愿景是企业奋斗目标的浓缩和提炼，是企业战略制定的基础，对企业的经营管理行为有重要的指导作用。虽然星级酒店都提出了自己的愿景目标，大部份连锁酒店也在进行愿景建设，但是依然存在以下题目：一是愿景远大，措施不力。表现为企业仅提出了愿景和战略目标，但是缺少具体可行的行动计划，也没有企业文化建设的配套支持，因此，依托愿景对员工进行鼓励成为一句空话。二是夸大顾客第一，疏忽员工满意。这实际上是用传统的企业发展理念指导今天的企业实践，忽视了员工应是企业发展的根本目的而非手段。在这样的愿景指导下，企业人力资源管理目的出现根本性偏差，必定带来管理不力，难以鼓励员工表现出企业需要的工作行为。
2 工作设计分歧理。酒店员工工作量大，延续时间长，且工作性质单一，缺少自主性。这样的工作特点构成了较高的工作压力，直接致使员工工作疲倦，员工感到心力体力耗尽，并对与工作有关的题目持冷漠疏离态度、自信心下降、成绩感和创造性缺失。工作压力大和工作疲倦产生的根本缘由是酒店的工作设计不够科学公道，工作负荷量过大，工作枯燥，技能要求单一。这样的工作设计只是简单顺应了酒店标准化管理的需要，并没有斟酌员工的技能发展和职业发展需要，没有让员工感遭到工作的重要性和意义，也未能激起员工自我效能感。
3 招聘提拔低效力。由于员工流失率高，酒店不断地前往人才市场和职业学校、大专院校进行招聘，然而，招来的员工又大量流失，企业始终跳不出招聘流失继续招聘的恶性循环，带来资源的极大浪费，招聘直接本钱和间接本钱居商不下。招聘提拔的效力低下首先是遭到了企业愿景设计和工作设计的负面影响，同时，还存在着没有针对招聘职位需要进行科学的工作分析，招聘的程序和环节不规范，单纯重视招聘的数目任务，迫于时间压力提拔了分歧适的员工等缘由。另外，招聘时未将员工的价值观与企业价值观进行比较分析，致使员工的价值取向与企业的发展目标存在很大差异，也是酒店招聘低效的重要缘由。
4 培训开发不足。酒店为了勤俭本钱，多只进行岗前培 训，缺少培训体系的规划，培训开发难以满足实际需要。在培训师资选择上，酒店常常选择自己的主管作为培训师，由于主管本身知识、技能不足，特别是缺少专业的培训技能，培训效果大打折扣。在培训手段选择上，理论讲授较多，实际操纵指导不足，没有益用多样化的培训方法(如轮岗和导师制)，培训难以实现丰富员工技能，提升员工综合实力的目的。
5 绩效薪酬管理不规范。很多酒店在绩效考核周期结束以后，出现员工集中离职现象，反映出企业绩效薪酬管理存在较大的题目。具体体现在绩效考核不客观公正，主观性随便性强;缺少绩效反馈和面谈，员工难以了解自己哪些方面做得好，哪些方面还有不足，和如何在下一个绩效周期改进绩效;薪酬水平偏低，薪酬结构分歧理，绩效调薪制度不健全，加上与不完善的绩效考核结合在一起，带来员工更大的不满意。其结果必定是范文之家提[降低酒店员工高流失率http://www.FwJIa.cOM 欢迎您访问范..文.家]供整理}员工的“用脚投票”。
6 职业生涯管理缺少。员工不愿意将自己的人生目标实现与酒店发展联系在一起，多是由于在酒店工作没有足够的提升空间，缺少发展机会，没法实现人生价值等缘由。虽然此前的很多研究以为，薪酬待遇不高是酒店员工离职的主要动因，但是实证分析显示，企业缺少对员工的职业规划是影响酒店员工离职的最重要因素。酒店由于对员工的职业发展需要熟悉不够，加上缺少系统和科学的人力资源管理理念、人力资源管理专家，直接疏忽了员工的职业生涯规划，或简单地用提升计划将之取代。
7 离职管理不科学。由于职员活动性强，离职员工数目大，酒店常常无力完善员工的离职管理。部份酒店仅仅要求员工办理工作移交手续，没有要求其做出书面的离职说明，更没有组织专业职员进行离职面谈。少数实施离职面谈的企业，面谈是由员工的直接主管来主持，而不是由人力资源管理部分专员操纵。员工经常由于和主管相处不快，不愿意坦承离职缘由，也不愿意给酒店提出进一步完善管理的意见。不利于酒店找到管理题目的症结，进步管理绩效。
四、改善酒店人力资源管理
为解决职员流失过快的题目，酒店应在充分分析人力资源管理存在题目的基础上，对症下药，建立健全人力资源管理流程，让管理的各个环节和各项活动相互配合支持，共同实现鼓励员工、保存员工和发展员工的人力资源管理目的。
1 加强企业文化建设。酒店文化是愿景的具体化，是企业长时间建设中构成的核心价值观的表现，服务于企业发展的根本目标。文化需要全体员工长时间共同建设，从中总结提炼出员工共同遵守的价值观、信念、经营哲学和行为准则。酒店文化建设应当包括两个关键元素：一是“以员工为本”。高层管理者、专业技术职员和一线员工都是酒店的重要财富，酒店文化建设要夸大员工的重要价值，尊重员工、开发员工，以员工发展和自我实现为目的，终究实现企业目标。二是夸大团队建设。组织结构扁平化，管理重心下移和充分授权是服务业应对全球化竞争的重要发展趋势，为了适应发展需要，酒店应当在一线组建自我管理团队，充分调动员工工作自主性，培养员工的团队合作能力，实现快速应对顾客要求的企业目标。
总之，酒店应当通过文化建设，确立员工的主人翁地位，帮助员工有效实现延续的发展，使员工愿意将自己和酒店的发展联系在一起。
2 公道进行工作设计。必须进行科学公道的工作设计，减缓员工工作压力，下降工作疲倦，让工作给员工带来成绩感、责任和认可，愿意留在酒店工作，从而避免人才流失。工作设计可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工具有决策权和自主性，另外，在工作进程中和工作周期结束后应当及时反馈给员工绩效信息，以帮助员工改进行为和绩效。通过工作设计使工作具有完全性、重要性、自主性、反馈性和技能多样性，使员工感遭到工作的意义，感遭到工作的责任和了解到工作的结果，从而给予员工内在的鼓励，进步其内在工作动力、绩效水平和工作满足 (此 资 料 转 贴 于 范-文,家_网 降低酒店员工高流失率HtTp://WwW.FwJIa.coM ) 感，更好地留住员工。
3 科学组织招聘。招聘是员工和岗位的首次匹配，有效的招聘是要使企业取得最适合的人才，只有适合的人才才能留在企业。所谓“适合的人才”，指的是与企业有相同价值取向的员工，因此，酒店在选择人才时首先要斟酌应聘者和企业的价值观匹配。具体提拔时，假如应聘者与企业价值观类似，基本素质良好，哪怕欠缺相干技能，也能通过干中学很快适应酒店要求。明确了这个选聘的基本原则，酒店还应在工作设计的基础上，认真进行工作分析，明确各岗位的工作职责、任务和岗位的任职要求，再根据工作分析的结果实施招聘。
4 实施系统培训。培训为员工进行了人力资本投资，并将为员工带来未来的人力资本收益，所以，它既是进步酒店员工技能的重要手段，也是企业福利的一种情势，对留住员工发挥侧重大的作用。酒店在培训工作的完善，需要从培训需求评估环节开始，首先明确谁最应当参加，和参加甚么样的培训。其次，公道设计培训项目，选择师资进行培训。假如酒店不具有适合的培训项目和师资资源，可以将此环节外包。培训项目设计既要针对目前急需的技能，又要斟酌开发员工的潜能，应当综合采用讲授、实操练习、拓展练习、职位轮换等方式进行培训。最后，做好培训评估。评估培训效果，总结经验，发现题目，以期今后改善。
5 绩效薪酬管理。酒店应当建立完善的绩效管理体系，做到员工管理事前有绩效计划，事中有绩效考核，事后有绩效面谈。绩效考核应当根据工作分析中科学设定考核标准和指标，考评者应接受考核培训，做到指标设计公正，考核进程公正和考核结果公正。在科学的绩效管理基础上，设计薪酬制度。根据管理岗、技术岗和操纵岗工作特点和鼓励侧重点不同，设计不同的薪酬结构，确定固定薪酬和可变薪酬的比重。实施绩效工资和绩效提薪，保证员工工资稳定公道增加。与薪酬偏重效力不同，福利更应体现公平，因此，酒店管理应当在福利项目与福利水平的设计上，贯彻低差异高保障的原则，增强员工对薪酬和福利的公平感知。
6 职业生涯管理。致力于谋求员工的全面延续发展，是酒店“以员工为本”的企业文化的根本体现，也是酒店事业留人感情留人的重要举措。完善职业生涯管理，一方面要规范职业规划，重新员工进进酒店开始，帮助员工熟悉自己的爱好爱好和上风劣势，明确职业取向。同时，通过进职培训让员工了解企业愿景和战略目标，帮助员工将自我目标与企业目标相结合，协助员工确定未来发展领域和方向，并共同制定职业计划书。另外一方面，要将职业生涯管理与人力资源管理的其他策略相配合，如员工招聘时在可能的范围内尽可能选择内招，给员工更多的职业发展机会;采用岗位轮换的培训手段，丰富员5131作内容，扩大工作职责，帮助员工更好地熟悉和确定自己的职业取向。
7 离职管理。下降酒店员工活动率，抑制职员流失，还需要做好员工离职管理。在规范的离职程序下，由人力资源部主管实施员工离职面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行，人力资源部和相干业务部分应封闭员工离职消息，避免因员工放弃离职后在酒店难以继续展开工作。规范离职管理，一方面能让员工感遭到酒店对他/她的重视，和酒店希看挽留他/她的决心，从而慎重斟酌自己的离职决定，下降整体离职率;另外一方面，能通过离职面谈了解到员工离职的真正动因，了解到企业管理存在的题目和弊端，有益于企业不断完善自我，取得更好的发展。