本文刚写完时，许多朋友都认为笔者把题目弄错了，因为“小型”似乎正是“集团”的对立面，企业既然称为“集团”，就应该是个超大型，至少也是一个大型企业，何况本文所论述的这家企业集团确乎下属十余家子公司，正式员工近千人，资产规模几亿，年利润几千万，按企业规模和资金来讲，怎么说也不小。那为什么要取这样一个名字，所谓的“小型民营企业集团”的绩效考核又有什么特征?且听下文一一道来。
星天集团在中国是一家很普通且典型的民营企业，自上世纪八十年代中期创办以来，抓住了多次国家政策机遇，得到了一次次发展，从刚开始的区区几千元资产做到几个亿。不过就和大多数中国其它企业一样，星天集团的辉煌远未达到可在国内经济中叱风云，执一牛耳的地步，企业仅仅在当地(A市)还较有声名，下属的十余家子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，受制于地域和市场需求，并无太大上升空间。2000年初公司为求得更大的发展，将集团总部迁至一沿海开发城市(B市)，并进入科技含量较高的通讯行业，但由于技术壁垒、管理模式等原因，经营一直不甚顺利，加上前一阶段技术总监的离职，对公司造成了很大损失。
2004年，对于星天集团的管理层来说，企业的主要危机并不来自资金，而是缺乏方向，企业发展前景不明在集团管理层中普遍造成了彷徨、犹疑、等待的心态。一方面，由于集团多位副总裁均在B市，造成人浮于事，责权利不明确;另一方面，集团对子公司的业绩考核也发生了巨大问题，过高的经营业绩指标导致子公司总经理没有人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做一肯定，集团对子公司业绩考核的激励性和约束性全部缺失。
经过将近一年的权衡，星天集团终于决定借助咨询公司对企业发展重新做一清晰的梳理，目标很明确“母子公司责权利划分和子公司绩效管理”。
写在前面：何谓集团